Blog

2016-09-12
Peter Morfeldt

Skolutveckling kräver ledarskap och långsiktiga processer

Skolans huvudmän måste utveckla sin styrning med större fokus på de nationella målen. Det slår Skolinspektionen fast i rapporten Huvudmannens styrning av grundskolan 2015.

Reclaim_the_school_1

Inspektionen menar att alltför många huvudmän skapar egna visioner och brister i uppföljning av skolans nationella mål. …Parallellt med skolinspektionens rapport publiceras en statlig utredning Rektorn och styrkedjan (SOU 2015:22) som pekar på att orsaken till att rektorn inte får till skolutvecklingsprocesser och kan verka som pedagogisk ledare beror på att styrsystemet inte fungerar.

Det var, och är, nödvändigt att vrida skolhuvudmännens fokus och betona allvaret i att skola uppdrag handlar om nationella mål och att den som ansvarig för skolverksamhet måste ha koll på hur det går. Dessvärre så kör debatten lätt över och ner i motsatt dike. Många skolpolitiker och skolledare börjar prata i termer av att, om vi upprättar en stark styrkedja i vår verksamhet/kommun, så kommer skolutveckling och framgångsrikt förbättringsarbete på köpet.

Styrkedjan

En stark styrkedja innebär en pågående dialog mellan huvudman, rektor, lärare och elever om undervisningens resultat, förutsättningar för lärande och viktiga utvecklingsområden. När frågan om stark styrkedja hamnar i den kommunala förvaltningskontexten leder det dock inte sällan till omfattande systematisk statistikinsamling, rapporterande och dokumentationskrav. Det är helt nödvändigt för att få koll på läget, men allvarliga frågor väcks också. Vad mäter vi och på vilken nivå? Vilka skolor fungerar bra? På vilka grunder sätter huvudmannen röda, gula och gröna lampor som signaler för behov av utvecklingsinsatser?

Ofta innebär etableringen av en stark styrkedja ett förstärkt ”top-down” perspektiv där analyser och i värsta fall ”talet om” förs på förvaltningskontor och nämndsammanträde och inte i dialoger.

Gunnar Berg skriver i nättidningen Skola & Samhälle Styrkedja, korstryck och skolkultur att det är missvisande att hänvisa skolans styrningsproblematik till brister i styrkedjan. Berg menar att ett sånt resonemang skapar föreställningen att överliggande hierarkiska nivåer styr i enlighet med rationell förvaltningsmodell. Han menar att skolan snarare lever i ett korstryck av formell och informell styrning. Korstrycket bottnar i olika aktörers formella och informella krav och intressen, En påtaglig del av den informella styrningen är den rådande skolkulturen. Ska vi stärka skolans möjligheter att utvecklas måste vi borra i vad som ”faktiskt” styr skolan. Därför blir alla förvaltnings- och huvudmannainitiativ meningslösa, om vi inte ökar förståelsen för de lokala skolkulturerna och de villkor som råder på varje skola, i varje klassrum. Den analysen kan bara rektor och lärare göra.

Dilemma

Dessvärre hamnar dock skolans företrädare i dilemman som uppstått i spåren av de systemförändringar som genomförts de sista decennierna. Å ena sida intar skolan en samhällsbärande roll som institution i syfte att lotsa alla elever till utveckling – väl förberedda för medborgarskap, arbete, studier och liv. Å andra sidan är skolan en del av det kommunala varumärket och genom konkurrensutsättning angelägen om att fasaden inte innehåller sprickor. Den samlade logiken kring elevpeng, lönesättning och inväntade röda eller gröna lampor mm leder lätt till att svåra utmaningar och djupgående analyser sopas under mattan eller inte ges tid och utrymme.

Vad kan vi göra?

Hur kan vi stödja skolutveckling i det rådande ”korstrycket”. Det handlar inte om att inspektera fram utveckling eller tipsa skolorna, utan med ett aktivt intresse stödja skolornas utvecklingsprocesser. Rektorer och lärare måste känna äkta delaktighet och äga drivkraften till utveckling. Därför måste vi förnya diskussionen om verksamhetsutveckling och ledarskap. Vi måste skapa system för dialoger, fördjupningar och analyser som borrar i vardagsproblemen ute på skolan. Skolans verksamma måste själva ge sig i kast med skolkulturen och få fatt i vad som är hinder och drivkrafter. Därför finns det skäl att göra upp med den traditionella fortbildningsformen. Vi måste bort från föreläsningsevent och spretande endagskurser. Precis som i allt arbete med komplicerade/komplexa processer krävs kvalificerad handledning och långsiktiga processer. Huvudmännen kan genom insikter i framgångsrikt utvecklingsarbete aktivt följa skolornas långsiktiga arbete och skapa förutsättningar genom att erbjuda nätverk av forskare och kvalificerade handledare som kan stödja skolornas utvecklingsprocesser.

2016-09-12
Marie Kaufmann

Du som regional ledare – har du modet att ta samhandling på allvar?

Precis som Sveriges Kommuner och Landsting skriver i sin rapport “Regionens röst – politiskt ledarskap för regional utveckling” så innebär det regionala ledarskapet att leda utan att kunna bestämma.

”Det regionala ledarskapet kräver ett annat ledarskap än när man leder en verksamhet som ska producera välfärdstjänster. Det regionala ledarskapet utövas utan formella maktmedel eller traditionell ordergivning. Varje aktör fattar självständiga beslut om att delta i gemensamma satsningar och projekt eller att anpassa sin verksamhet efter regionala visioner och strategier.”

http://webbutik.skl.se/sv/artiklar/regionens-rost-politiskt-ledarskap-for-regional-utveckling.html

De regionala ledarna bör därför vara upptagna av frågan: Hur får vi dessa självständiga aktörer att delta i gemensamma satsningar och anpassa sina verksamheter efter regionala strategier? Hur får vi dessa självständiga aktörer att samhandla? Vi vet att samhandling kräver samtal, samsyn och samarbete för att kunna växa fram. Erfarenheterna pekar på att skapa samhandling är ett tidskrävande arbete som måste bygga på ett djupt åtagande om utveckling mot ett gemensamt mål.

Bild1

Professor Ronald Heifetz, Harvard universitet har i över 30 år forskat kring komplexa processer inom politik, samhälle och näringsliv. Han har utvecklat en intressant distinktion mellan adaptiva och tekniska utmaningar.

Heifetz menar att vissa av de utmaningar som ledare möter är av teknisk karaktär. Det är utmaningar som vi kan lösa inom ramen för den kunskap som vi redan har, man kan också kalla dem för rutinmässiga utmaningar. Men många av de utmaningar ledare möter är inte tekniska, utan vad han kallar adaptiva utmaningar. Det är utmaningar som är mer komplexa och där vi inte på förhand vet hur lösningen ser ut. Adaptiva utmaningar kräver alltid innovation, lärande och beteendeförändringar.

Heifetz Distinguishing Adaptive from Technical Work

Heifetz pekar på att en av de största anledningarna till att vi misslyckas med våra utvecklingsprocesser är att vi hanterar adaptiva utmaningar som om de vore tekniska. Ledare agerar som om de satt inne på lösningen, levererar snabbt när de egentligen skulle behöva ägna mer tid åt att förstå problemet och söka lösningen i bred samhandling.

Regional utveckling ställer oss i hög grad inför adaptiva utmaningar. Att hitta nya sätt att förbättra integrationen, att minska den psykiska ohälsan bland unga, att öka det hållbara resandet är alla komplexa frågor. Vilka är de egentliga problemen? Hur når vi fram till lösningarna i praktiken?

Många regioner står i dag inför att formulera nya regionala utvecklingsstrategier och planer. Det är dags att skrida till verket. Det regionala ledarskapet bärs av många. Men det bärs också av DIG.

Som regional ledare så är det DU som kommer att välja att samhandla eller inte. Inkluderat alla de utmaningar som det innebär och som det verkliga jobbet måste handla om. Är DU redo att ge den tid som krävs? Är DU redo att stå ut i den komplexitet som frågorna innebär och att inte veta. Är DU modig nog att ta dig igenom de passager av konflikt som innovation kräver, att stiga över revir och vara den som lyssnar först? Är DU villig att avstå från snabba, ytliga lösningar för att istället kunna bottna i det verkliga och mer tidskrävande arbete som behöver till? Är DU prestigelös nog att göra andra till goda ledare?

Reg. utv.forum 12 maj -16
Regionalt utvecklingsforum 12 maj 2016, Region Örebro län

Att vara en del av ett regionalt ledarskap är komplext och frustrerande. Men det är också spännande, roligt och potent. Frågan är, vill du ta steget att vara den regionala ledare som du är, att skrida till samhandling för att förverkliga visionen för din region?

2016-09-07
Marie Kaufmann

The importance of positive emotions to lead change

Professor Barbra Fredrickson speaks about how positive emotions open our minds. How can we experience more positve emotions so that we are more apt to meet the personal and societal problems that we face? Positve emotions makes us more creative and supports us to expand our seeing so that we can be aware of a larger part of our reality.

2015-10-30
Marie Kaufmann

New partners in Next Stop You

We would like to welcome Peter Morfeldt and Åsa Alexandrow as new partners in Next Stop You. We are very happy to expand with two fantastic persons, friends and colleagues. Peter Morfeldt has a solid experience from school- and leadership development, while Åsa Alexandrow has worked as HR-manager and HR-consultant for many years. Next Stop You as a company now has a broader range of offers. The core in activating leadership and participation remains and deepens.

aa_1sv_72ppi pm_2sv_72ppi

2015-08-24
Marie Kaufmann

Meditating managers take better decisions

Managers who have a meditative attitude to work has the capacity to take in more and broader perspectives when they take imporant decisions, which on a long term basis leads to the business being developed in a more sustainable way.

New research from the Stockholm School of Economics, by Phd Lasse Lychnell, was recently presented in Vancuver at the world’s largest conference for managemeng reserachers.

Read more: When work becomes meditaiton, Lasse Lychnell 2015